سبعة أخطاء يجب تجنبها عند اتخاذ قرار بخفض تكاليف تقنية المعلومات

ما من شركة أو مؤسسة إلا وتتعرض في وقت ما لضغوط مالية تجعلها تفكر في اقتطاع جزء من الميزانيات والتكاليف المخصصة لتقنية المعلومات، والمشكلة أن الكثير من مسئولي الشركات ومدراء التقنية ينفذون الخفض من دون الانتباه الي أن معرفة ما يجب اقتطاعه من الميزانية، ومتي يقتطع ومدي عمق القطع، هو فن بقدر ما هو علم اقتصادي، وأن هناك أخطاء يتعين تجنب الوقوع فيها عند اقتطاع الميزانية، حتي لا يترتب علي الخفض أضرار وخسائر، قيمتها تفوق كثيرا ما تم توفيره بعد قرار الخفض.

تتنوع المحاذير والنقاط التي يتعين الانتباه إليها وتجنبها عند اتخاذ وتنفيذ قرار خفض ميزانية تقنية المعلومات بالشركة أو المؤسسة، ولخص محللو موقع ” سي آي أو” سبعة أخطاء مهمة يتعين تجنبها في هذا السياق وهي:

اتخاذ قرار الخفض دون مشاركة مديري الأعمال

من الخطأ الكبير ان يتم اتخاذ قرار خفض ميزانيات تقنية المعلومات من دون المشاركة والتشاور مع مديري الأعمال والقطاعات المستفيدة من البنية التحتية المعلوماتية القائمة، بما تتضمنه من حلول ونظم وتطبيقات وأجهزة وخلافه، إذ لا بد من العمل عن كثب مع قادة الأعمال في المؤسسة، لإنشاء إطار تنظيمي لتقنية المعلومات محدد جيدًا وفعال، ثم اتخاذ قرار الخفض في الإنفاق، بما يراعي القدرات الأساسية التي تجعل مؤسسة تكنولوجيا المعلومات أكثر منطقية لامتلاك ومواءمة مبادرات الأعمال ، مع تقليل التكاليف ، علي سبيل المثال من خلال الاستعانة بمصادر خارجية في المجالات الأقل أهمية، والنقاش والمشاركة مع مديري المشتريات والموارد البشرية،يمكن أن تفتح الباب لفرص إضافية لتوفير التكاليف ، مثل تحديد تعديلات العقود التي يحتمل أن تكون مفيدة وجذب المواهب الرئيسية والاحتفاظ بها.

وعندما يُنظر إلى تكنولوجيا المعلومات على أنها كيان تفاعلي إلى حد كبير ، فمن المرجح أن يتحمل رئيس قسم المعلومات مسؤولية انخفاض مستويات الخدمة ، حيث لم يتم التعامل مع التخفيضات المطلوبة بكفاءة بالتشاور مع وحدات الأعمال المتأثرة. والنتيجة هي فرصة ضائعة لتكنولوجيا المعلومات لتقديم نفسها كشريك تجاري واستراتيجي وليس مجرد لاعب تشغيلي.

رهن تنفيذ القرار بالحصول علي التفويض

من السيئ للغاية أن يكون توقيت اتخاذ وتنفذ القرار مرهون بالحصول علي التفويض من القيادات الإدارية، سواء بالتعجيل أو بالتأجيل، مما يضيع فرصة التصرف بشكل استباقي بشان خفض التكاليف من عدمه، في ضوء المعطيات القائمة، وتعد هذه من المشكلات الشائعة، لأنها تحدث عادة بسبب عدم الانتباه أو الإنكار أو التفاؤل المفرط أو غيرها، فيأتي القرار في غير وقته المناسب، ونتيجة لذلك ، لا تتماشى التخفيضات في ميزانية تقنية المعلومات مع أهداف الشركة، حيث سيؤدي تأخير الإجراء دون داع إلى اللحظة الأخيرة إلى تقييد خيارات خفض الميزانية لإجراءات رد الفعل الصارمة، مثل تقليل عدد الموظفين وإلغاء المشروعات وتأجيل شراء الأصول، بينما ينظر النهج الاستباقي في استراتيجيات تحسين عمليات تكنولوجيا المعلومات ، وتحديد المصادر ، وإدارة حافظة المشاريع.

تنفيذ الخفض قبل التحليل الكافي

يمكن لقادة تكنولوجيا المعلومات الذين يتخذون قرارات خفض التكاليف بسرعة كبيرة ، وبدون المعلومات والرؤى الضرورية ، أن يتركوا مؤسستهم  تعاني من فجوات في الأداء والكفاءة، وإذا تم إجراء تخفيضات في الأمن السيبراني ، على سبيل المثال ، فإن بقية البنية التحتية لشبكات تكنولوجيا المعلومات والشبكات قد تكون في خطر أكبر.

ومثال آخر على خفض التكاليف غير الحكيم، وهو خفض ميزانيات مركز البيانات أثناء انتقال المؤسسة إلى الحلول المستندة للحوسبة السحابية، فعلى السطح يبدو الأمر منطقيًا ، لكن اقتصاديات تكنولوجيا المعلومات تتطور باستمرار ، والانتقال إلى السحابة لا يعني بالضرورة أنه من المنطقي من الناحية المالية إجراء تخفيضات في مركز البيانات بطريقة رجعية، وأفضل طريقة لضمان اتخاذ قرارات مستنيرة تمامًا هي قيام قادة تكنولوجيا المعلومات بالعمل المسبق واجراء التحليلات الكافية، باستخدام مصادر بيانات متعددة للتحقق من الآثار المترتبة على تخفيضات الميزانية.

تأخير الاستثمارات في البرامج التقنية الهامة

للوهلة الأولى ، قد يبدو تباطؤ أو إيقاف الاستثمارات في التقنيات الجديدة خطوة ذكية، لكن هذا الأمر يبدو خادعا وسلبيا في كثير من الأحيان، فالبرامج ستحتاج إلى المراجعة باستمرار ، نظرًا لأن المدخرات الصغيرة الآن يمكن أن تؤدي إلى ضخ استثمارات أكبر بسرعة أكبر حيث تكافح تكنولوجيا المعلومات لمواكبة المتطلبات المتزايدة لأعمال القرن الحادي والعشرين، والمشكلة هنا ذات شقين ، احدهما يتعلق بالوضع الحالي، والآخر بالوضع المستقبلي المرتبط بالوضعي الحالي، وبالتالي لا يجب أن تتضاءل قدرتك على تلبية متطلبات العمل المتغيرة،  فتأخير الاستثمار سيؤدي في النهاية إلى استثمار مضاعف أكبر بشكل ملحوظ في المستقبل ، كل ذلك بينما تبدأ مهارات الفريق في التقدم ويبدأ الموظفون الموهوبون في البحث عن فرص أكثر تحديًا  ربما خارج المؤسسة أو الشركة.

يتم التعامل مع هذا الوضع  من خلال إنشاء خارطة طريق وجدول زمني يحدد أهداف المؤسسة ورؤية تكنولوجيا المعلومات لتحقيق هذه الأهداف، على أن يحدد الجدول الزمني الاستثمارات متعددة الطبقات أو المراحل، بما يسمح باتخاذ خطوات صغيرة تدفع التغيير عبر المنظمة ، فضلاً عن إتاحة الوقت لك للاستثمار في تنمية مهارات الفرق العاملة.

الفشل في تحسين الإنفاق

يمكن أن يؤدي تحسين الإنفاق إلى تحقيق وفورات كبيرة دون التقليل من أداء العمليات أو الخدمات الهامة، أو الاضطرار إلي تخفيض الميزانية، وبالتالي قبل اتخاذ قرار بخفض الميزانية أخذ جميع التكاليف ذات الصلة في الاعتبار لتحديد مقدار خدمة معينة، مثل الأنظمة المالية والخوادم ودعم سطح المكتب وخدمات الشبك، وإذا كانت هذه التفاصيل متاحة جنبًا إلى جنب مع بيانات تاريخ البدء والانتهاء لجميع عقودك ، فستكون المهمة أكثر وضوحًا أن تفهم بشكل استباقي هيكل التكلفة الخاص بك وأين يمكنك تحسينها عن طريق تقليل التكرار أو الخدمات غير المستخدمة، ولا يتم الذهاب لقرار خفض الميزانية إلا عند الضرورة القصوى وفي الحالات القصرية، أما تجاهل أو الفشل في تحسين الإنفاق والذهاب مباشرة لخفض الميزانية فهو خطأ جسيم.

خفض الميزانية على نطاق واسع وبشكل عشوائي

غالبًا ما يبالغ قادة تكنولوجيا المعلومات في رد فعلهم علي المطالبات بخفض الميزانية، ويكون الرد متأرجحا وعلى محور واسع للغاية، في سبيل التوافق مع الأوامر والتعليمات الصادرة من أعلى، والشائع في هذا السياق أن العديد من قادة التقنية يمضي علي نهج “مقاس واحد يناسب الجميع” لخفض التكاليف ، وهو تعبير يشير إلي الطريقة التي يستخدمها قادة ومدراء التقنية الذين لا يمتلكون الوقت الكافي لتحليل المجالات التكتيكية التي يمكنهم فيها خفض التكاليف ، وبأقل تأثير ممكن، فيتم تنفيذ التخفيضات دون رؤية مناطق حساسة إما لأساس المؤسسة بأكملها أو الأماكن التي يمكن أن يكون لها تأثير سلبي على النشاط التجاري أو المستخدمين ، مثل إدارة المخاطر أو المجالات التي تعمل بالفعل على تسريع نمو الأعمال.

الأنسب هنا أن ينظر إلي خفض الميزانية بشكل شامل، وعلى أنه مزيج من خفض التكاليف التكتيكي وتحسين التكلفة، ويتم استخدام التخفيض التكتيكي للتكاليف في مجالات محددة ويعتمد على فهم سليم للفوائد مقابل التأثيرات على الأعمال والمستخدمين ومعنويات الفريق، ويتم النظر إلي تحسين التكلفة في توفير التكاليف على المدى الطويل من خلال تحسين الإنفاق من خلال بناء قدرات مثل الأتمتة والمراقبة الاستباقية، ومن الأهمية بمكان أن نفهم أن خفض التكاليف قصير النظر ، دون النظر في التأثيرات الأكبر على الأعمال ، ينتهي به الأمر عادةً إلى أن يكون أكثر تكلفة بعدة مرات من المدخرات التي تحققت من خلال خفض التكاليف”.

تمرير المسئولية إلى آخرين

في هذه الأوقات الصعبة ، يتعرض مدراء تقنية المعلومات لضغوط شديدة لخفض التكاليف ، غالبًا ضمن نطاق مستهدف محدد ، مثل 10٪ إلى 15٪، وفي مثل هذه الحالة يكون هناك إغراء قوي لتمرير التفويض أو إلقاء المسئولية في تنفيذ الخفض  إلى المؤسسات المدمجة داخل قسم تقنية المعلومات ، مما يتطلب من كل قائد وحدة تحقيق هدف خفض التكاليف، وفي حين أن تمرير قرارات التمويل الصعبة في المراحل النهائية قد يبدو وكأنه طريقة منطقية للتعامل مع مهمة غير سارة وغير مرغوبة بشكل عام ، إلا أنها نادرًا ما تكون فكرة جيدة، فغالبًا ما يؤدي هذا النهج إلى مبادرات لخفض التكاليف لن تتحقق أبدًا ، لإن الجهود تكون قصيرة النظر وغير متوافقة مع الاستراتيجية العامة للشركة.

فعلي سبيل المثال، قد يخاطر مدراء المعلومات الذين ينقلون عبء خفض التكاليف إلى المرؤوسين بالحصول على أقل مما تساوموا عليه، فقد يقرر فريق الأنظمة الأساسية التقنية تقليل الاستثمار اللازم لتوسيع منصتهم السحابية ، مما يترك قسم تكنولوجيا المعلومات غير قادر على تلبية احتياجات قسم الأعمال الذي يخطط لنشر حلول جديدة مدعومة بالتعلم الآلي مصممة لإشراك العملاء بشكل أفضل. وفي الوقت نفسه ، قد يختار مدير إدارة برنامج تكنولوجيا المعلومات تقليص العمليات بنسبة 10٪ إلى 15٪ ، مما يؤدي إلى اختزال الأساليب أو الأدوات الجديدة التي تكون الشركة في أمس الحاجة إليها لتحسين الإنتاجية، فتكون النتيجة أن خفض التكاليف قد تم توجيهه الي المناطق الخطأ، فأضر بأكثر مما نفع.

Share on Facebook

Tweet